Diseñando el futuro, paso a paso
El futuro de tu organización no se define en un plan quinquenal ni en un discurso de misión, sino en algo mucho más inmediato y poderoso: las decisiones invisibles que toman tus equipos cada día.
Por Camila Arango, Behavioral Service Designer en BeWay Consulting.
Decisiones invisibles y futuros viables
Te voy a decir por qué estás leyendo este artículo: porque el futuro de tu organización no se define en un plan quinquenal ni en un discurso de misión, sino en algo mucho más inmediato y poderoso: las decisiones invisibles que toman tus equipos cada día.
Los futuros viables no son una utopía lejana: son un llamado a la acción presente. Se construyen con gestos pequeños y rutinas aparentemente triviales, en contextos que facilitan o bloquean la acción correcta. Aquí es donde el behavioral design —una disciplina que combina economía conductual, psicología cognitiva y diseño— se convierte en una brújula estratégica. Diversos estudios en ciencias del comportamiento (Thaler & Sunstein, 2008; Kahneman; 2021) demuestran que pequeñas modificaciones en rutinas o nudges pueden transformar decisiones colectivas. Esto refuerza que el futuro organizacional se diseña en los micro-gestos cotidianos, allí donde lo invisible termina definiendo lo posible.
El punto de partida es reconocer que los seres humanos no decidimos en un vacío racional. Elegimos lo que elegimos porque somos sensibles a lo inmediato, porque nos aferramos a lo familiar, y porque nuestras rutinas actúan como piloto automático. Entender esto, es la condición necesaria para rediseñar el futuro.
Antes que imponer grandes transformaciones desde arriba, deberíamos detectar fricciones invisibles y rediseñarlas. Formularios interminables, interfaces confusas, incentivos mal calibrados: ahí, en lo estructural, es donde se pierden la motivación y la eficiencia de las organizaciones.
Detectar fricciones y rediseñar lo cotidiano
El behavioral design ofrece una vía distinta. Mientras el management tradicional concentra su energía en métricas externas o procesos visibles, esta disciplina se enfoca en esas fisuras cotidianas donde, de manera silenciosa, se definen los resultados. Diseñar significa iluminar esas grietas, reducir barreras y construir contextos en los que la mejor decisión sea también la más fácil.
Visto desde el pensamiento sistémico, los microgestos no son eventos aislados: son nodos que, al conectarse en una experiencia generan patrones de comportamiento. El diseño de productos y servicios en distintos sectores lo demuestra: ajustes mínimos en menús digitales pueden orientar hacia opciones más saludables (Downs, Loewenstein & Wisdom, 2009); o intervenciones en interfaces financieras han aumentado el ahorro con recordatorios y retroalimentación visual (Karlan et al., 2016).
Este trabajo exige la integración de diversas ciencias: sociales, cognitivas, computacionales, para observar y entender el comportamiento humano con unos lentes más amplios. Al hacerlo, amplificamos los beneficios de cada elección y reducimos la fricción que frena el cambio.
Llevarlo a la práctica implica asumir un rol de diseñadores no solo de productos y servicios, sino también de contextos, procesos y estructuras complejas. Se trata de construir caminos que hagan posible que las personas alcancen fines valiosos con menos esfuerzo y mayor coherencia.
Quienes estudiamos y lideramos la industria de las ciencias del comportamiento, lo aplicamos de formas diversas: mejorando el flujo de pago en una aplicación digital para reducir el abandono en la transacción; rediseñando una organización para que coloque al cliente en el centro de sus procesos de decisión; creando nuevos roles internos que actúan como catalizadores de ciencia del comportamiento dentro de la empresa. Cada intervención, por pequeña que parezca, es una pieza de futuro.
Caso IRS: transformando un servicio
Un caso bien documentado lo muestra con fuerza. En un experimento del Servicio de Impuestos Internos en Estados Unidos, miles de ciudadanos elegibles no accedían a un crédito fiscal porque el formulario era excesivamente complejo. El problema no era de intención ni de recursos, sino de diseño del servicio: la experiencia estaba cargada de fricción cognitiva.
Cuando el proceso se rediseñó —simplificando pasos, clarificando la interfaz y reduciendo la carga mental— la participación aumentó de manera significativa (Bhargava & Manoli, 2015). La lección es clara: el diseño, cuando se complementa con la ciencia del comportamiento, permite transformar barreras invisibles en oportunidades de acceso. Lo que parece un ajuste técnico es, en realidad, una palanca estratégica para generar impacto en cualquier sector.
“Diseñar el futuro significa atender lo que ocurre en los pliegues invisibles de la experiencia humana con rigor científico y sensibilidad creativa”.
El behavioral no es un discurso aspiracional; es una práctica con más de dos décadas de aplicación en políticas públicas, salud y finanzas. Al trasladarla al ámbito organizacional, se apoya en una base sólida de evidencia que convierte lo cotidiano en una palanca de transformación. Pero se potencia aún más cuando se combina con el diseño: porque diseñar el futuro significa atender lo que ocurre en los pliegues invisibles de la experiencia humana con rigor científico y sensibilidad creativa. somos de lo que creemos que las organizaciones que adopten este enfoque no solo serán más eficientes, sino también más significativas: capaces de sostener impactos reales con autenticidad.
El futuro no se impone: se diseña. Y se diseña paso a paso.
Foto de portada: Álvaro Reyes, vía Unsplash “Person working on blue and white paper on board”
Referencias
- Bhargava, S., & Manoli, D. (2015). Psychological frictions and the incomplete take-up of social benefits: Evidence from an IRS field experiment. American Economic Review, 105(11), 3489–3529. https://doi.org/10.1257/aer.20121493
- Downs, J. S., Loewenstein, G., & Wisdom, J. (2009). Strategies for promoting healthier food choices. American Economic Review, 99(2), 159–164.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. [Edición en español: (2021). Pensar rápido, pensar despacio. Penguin Random House].
- Karlan, D., McConnell, M., Mullainathan, S., & Zinman, S. (2016). Getting to the top of mind: How reminders increase saving. Management Science, 62(12), 3393–3411.
- Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
Sobre Camila
Ingeniera en Diseño de Producto con un Máster en Estudios del Comportamiento (Universidad EAFIT). Su trabajo se centra en entender cómo las personas piensan y actúan para diseñar productos y servicios más humanos usando el pensamiento sistémico e integrativo.